Các chiến lược chung chống lại Five Forces

(BWP)

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập

đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh

doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích

đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy

cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh,

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh

doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh

của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng

thị trường nói trên.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức

hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng

thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động

trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các

doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng

cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế

của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế

chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các

công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản

phẩm và tập trung.

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là

các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp

hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:

1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong

ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm

với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối

thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức

lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả

khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển,

mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản

xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn

đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng

cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn

nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh

ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc,

hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh

không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có

thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi

phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.


• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.


• Có trình độ cao trong sản xuất.


• Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến

lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ

cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của

công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản

xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra,

có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi

không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường t

ruyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn

hơn gấp nhiều lần.

2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản

phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách

hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.

Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra

mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá

cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình

cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,

nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang

cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm

tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường

có các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.


• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.


• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.


• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối

thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.

Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được

sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

3. Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh

nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản

phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn

tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung

thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty

khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi

thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn

mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được

các sản phẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu

thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ

đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược

tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.

Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ

dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp

dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác

cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một

lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.

4. Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một

doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết

quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi

trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải

chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn

muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường

hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình

ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận

rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong

số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công

ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng

nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt,

trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến

lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một

doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất

không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng

thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách,

sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung

thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra

nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu

cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.

5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh

Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống

lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược

chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.

Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý

khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty

tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh

giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không

ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển

hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức

từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn

giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp

các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để

lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện

này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ

như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh.

Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi

nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ

tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên

bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra,

cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản.

Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng

quát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường

ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất

sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất.

Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn

định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng

đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ

cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu

kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường thiếp chúc mừng,

thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh.

2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến

sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay

thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả

của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu

tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa

thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa

là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn

trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.

Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá

của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm

bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá

của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay,

giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng.

Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì

vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được. Còn trong ngành sản xuất tã

sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn

cho giá của tã giấy.

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua

sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác

khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các

loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ

tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền

hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới

và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự  cạnh

tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này,

trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống

lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục

vụ khách hàng.

3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản

xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ

giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là

độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một

người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp

đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống,

khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua

trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa

một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức

mạnh khách hàng.

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một

thị phần lớn.

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh

phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng

lớn của các hãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương

đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng.

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.

Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng

phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua

lại các rạp chiếu phim.

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không

được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản

phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống

360 trong thập niên 1960.

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể

đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại

hàng hóa tiêu dùng.

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người

mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.

4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động,

các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan

hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp

các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể

hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.

Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà

doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng

lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây

sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán

nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung

cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của

một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có

khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh

nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác,

do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh

nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao,

chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các

bệnh viện là rất lớn.

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng

àm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh

của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp)

ới các nhà sản xuất xe hơi.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp

sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc

chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp

sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai

trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này.

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất,

chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter

International – nhà sản xuất các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối

American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà c

ung cấp càng lớn.

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại,

sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung

cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua

sản phẩm.

5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp

trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng

ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào

cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào”

và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy

nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi

nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản

các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này

được gọi là các rào cản gia nhập.

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị

trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự

đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được

hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành

giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty

sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm,

hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm

năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia

một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải

tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của

thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi

nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ

bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công

ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia

nhập đó chính là một rào cản gia nhập.

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào

cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức

lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ  góc

độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng

lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một

số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

a, Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính

phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông

qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh

tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định.

Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một

công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công

ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các công ty điện lực khai

thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện,

nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này.

Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương.

Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các

chương trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty

đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành.

Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả,

vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các

luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này.

Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện

rõ trong lịch sử ngành ngân hàng. Cho tới thập niên 1970, thị trường mà

ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng

đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương. Các ngân hàng cạnh tranh

thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường

đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản.

Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân

hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị

trường. Việc bãi bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh

liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó

duy trì thị phần của mình như trước. Vào cuối thập niên 1970, các ngân

hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát

nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường.

b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các ý

tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá

nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác

áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã

phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc

quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham

gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một

loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền

và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này.

c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành. Đặc trưng

tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản

phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia

nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang

tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập

ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình.

Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này.

Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết

bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi

một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên

môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ

ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản

có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ

và muốn rút lui khỏi thị trường.

c, Tính kinh tế theo quy mô. Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất

được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES)

– chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với

việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các

doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định

lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với

các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để

đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà

cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng

đó sẽ không có tính cạnh tranh cao.

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập.

Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập

càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES

cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động

dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có

thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc

quyền địa phương.

d, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư

như các rào cản gia nhập.

Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty

và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì

không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế;

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất;

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao;

+ Chi phí rời bỏ ngành cao;

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau;

^-^koolchick^-^

Filed under: Marketing

Xem đầy đủ bài viết tại http://vietiep.wordpress.com/2010/03/18/cac-chi%e1%ba%bfn-l%c6%b0%e1%bb%a3c-chung-ch%e1%bb%91ng-l%e1%ba%a1i-five-forces/